Breaking European News Breaking International News Breaking Reisnijs Editorial Dútslân Breaking News fraachpetearen Nijs Folk Toerisme Transport Reisbestimmingsupdate Travel Wire Nijs Trending no Ferskate nijs

Paradigmeferskowing yn kearnkompetinsjes foar herstel nei Post-Covid-19

Selektearje jo taal
Paradigmeferskowing yn kearnkompetinsjes foar herstel nei Post-Covid-19
treinwrak
Skreaun troch Richard Adam

"Net wer. Net in oare deprimearende COVID-19-bedriuwsanalyse! ”. As jo ​​op dizze manier op 'e titel reageare, is dit artikel foar jo skreaun. As saaklike feteraan yn 'e sektor fan toerisme, reizen en gastfrijensûnderfining, ynklusyf de ûntwikkeling fan bestimmingen, frije plakken en kommersjele eigenskippen, haw ik altyd besocht de sektor yntellektueel te feroverjen, konsekwint it perspektyf fan' e klantûnderfining te nimmen, lang foardat ik konfrontearre waard mei de hurde realiteiten fan 'e pandemy. Sterker noch, ik besykje te sjen ûnder it oerflak fan it foar de hân lizzende oan it begjin fan dit nije tiidrek nei de treastsône fan desennia fan groei en wolfeart. Foar in soad yndustryen, yn termen fan takomstige merkoandielen yn fraach en oanbod, wurde kaarten opnij skood.

Om't it simmerreizeseizoen yn guon dielen fan 'e wrâld begjint, besykje de behearders fan bestimmingen en tsjinstferlieners inoars marketinginspanningen te oerwinnen mei itselde ferhaal: "Wy binne wer iepen foar saaklik". Dit is in besykjen om de yllúzje te koesteren dat neat is feroare, en dat it firus fuort is, útsein mei de opklamme klam op feiligens, hygiëne en sanitaasje. Sels dan binne opnij iepeningspogingen in lytse stap. Herstel is in lange reis yn unchartered wetters wêr't eardere navigearingsroutines miskien wêze kinne.

No is in soad sein en skreaun oer de gefolgen yn dizze kontekst en ik sil deselde dingen net wer sizze. Ik wol lykwols de konsekwinsjes beklamje yn fereaske kearnkompetinsjes dy't potensjeel kinne liede ta ferskate oanpak yn 'e sektor fan minsklike boarne en behear, benammen yn' e seleksje en ynhieren fan nije teamleden as managers en yn 'e liederskwaliteiten dy't nedich binne om konkurrearjend te krijen foardielen.

As jo ​​de hjoeddeiske kommunikaasje binnen it bedriuwslibben hawwe waarnommen, hokker sektor ek, it ferhaal giet it meast oer opnij iepening en restauraasje. Myn radar ûntdekt wis net alles dat publisearre is oer it ûnderwerp, mar as in bedriuw soe opstappe en stelle dat "dit is wat wy hawwe leard en dit is wat wy no oars sille dwaan" (foarby maatregels foar sûnensprevinsje en hygiëne), Ik soe dat it meast fernijend fine.

Hawwe wy dat net allegear hûndert kear heard minsken meitsje it ferskil? De reizen, toerisme, gastfrijens en besibbe sektoren binne grif in folksbedriuw, om't se ûnderfiningen leverje foar reizgers, besikers as gasten, mei de feardigens fan in protte oplaat tsjinstferlieners. Hoewol digitalisaasje in hieltyd mear dominante rol spilet yn dy sektoaren, bart de eigentlike ûnderfining dy't minsken betelje foar net yn cyberromte. It is echt, mei minsklike moetingen en konsepten foar reizgers as gastfrijens dy't werklike minsken hawwe makke en útfiere.

Nei desennia fan groei wie Covid-19 lykwols grif mear as de klap fan in tydlike opsluting. It sil wierskynlik in substansjele rib wêze yn 'e stof fan' e sektor en in spielferoaring.

Gastfrijens

Yn oktober 2019 publisearre ik in artikel oer de ûntjouwingen yn 'e wrâldwide horeka-sektor, sjoen fanút de perspektiven fan hotelgasten, mar yn it bysûnder út it perspektyf fan unreplik guod-eigners en ynvestearders. Dat artikele rekke fansels in senuw.

No, mei de fokus op feroaringen yn nedige kearnkompetinsjes en liederskip, is dit artikel it folgjende haadstik yn in wrâldwiid ferhaal oer toerisme as gastfrijheid Post-COVID-19.

Yn 'e rin fan' e desennia groeide de ferheging fan hotelkonsepten en labels fan wrâldwide hotelsysteemproviders basearre op asset-ljochtstrategieën, it bedriuw mei ynkommen generearre foaral út management- en royalty-fergoedingen, as it foarkommende saaklike model. It wurke sa goed dat de franchise-ferkeapers fan grutte hotelgroepen (dy't ik leafst hotelsysteemoanbieders neamt - HSP) waarden "ûntwikkelders" neamd. In protte fan dizze "ûntwikkelders" hienen lykwols noait de reis en falkûlen swiet troch in greenfield-konsept te nimmen nei in libbensfetbere reizger, gast as besikersûnderfining, mei alle stappen dy't ûnderweis nedich binne. Dizze HSP-bedriuwen tsjinnen net langer de behoeften fan hotelgasten, om't har ynkomsten kamen fan hoteleigners en operators. Dêrom, begjinnend yn horeka-management en einigjend yn etikettering of franchise-ferkeap, hawwe se miskien it ferlet fan klanten út it each ferlern. Oer mear dan 20 jier hawwe de hotelreuzen lykas Marriott, Accor, Hilton, IHG en guon fan har folgers konsekwint in generaasje direkteuren makke wêrfan in grutte mearderheid nea is bleatsteld oan in oare strategy of saaklik model as it ferkeapjen fan tsjinsten en labels. oan unreplik guod eigners en eksploitanten. Guon binne skerper, oaren binne agressiver, mar as dizze managers trochgeane nei in konkurrint, is de saaklike oanpak dy't liedt ta in asset-ljochtstrategy itselde. Dêrom wrakselje dizze bedriuwen as it giet om echte substansjele ynnovaasje, strategyske ferskowingen, as steuring. In nije kampanje as in oar segmellabel útfiere is de foarsisbere reaksje.

Ik stel foar dat jo hjir in lytse test dogge: Fyn in resinte promoasje-tafoeging of klip fan ien fan dizze bedriuwen en ferfange, yn jo ferbylding, it logo gewoan troch it logo fan in konkurrint. Genereart it itselde nivo fan leauwensweardigens of makket it sels ferskil?

Doe't dizze praktiken al foar de pandemy ta in sêding kamen (om redenen besocht ik út te wurkjen hjir), sille wy wierskynlik in ferskowing sjen yn 'e soarte ynvestearingen dy't yn' e foar te fernimmen takomst binne makke. Ynvestearders sille minder rjochte wêze op in pân (gastfrijens, frije tiid, retail, ensfh.) En kinne oare kânsen tichterby besjen, bgl. Yn medysk, sûnens, apotheek, MedTech, FinTech, ensfh. As alternatyf sille opportunistyske ynvestearders belutsen wurde by benearde eigenskippen en profitearje fan 'e situaasje troch te ûnderhanneljen oer nije termen en kondysjes tsjin operators, en beskermje harsels ek tsjin in soartgelikense krisis yn' e takomst. Ik hoopje fan herte dat dit tydlik sil wêze, en ik leau sterk dat toerisme en besibbe ynvestearingen wer ynteressante rendeminten sille berikke, mar wy moatte it allegear iens wêze dat dit moarn net sil wêze en wierskynlik ek net yn 2021. Krekt sa't de measte sakelju, ynklusief mysels, har noait foarstelle koene foar in wrâldwide ôfsluting fan 'e reis- en toeristyske sektor fan' e wrâld, is d'r hjoed in tanimmend oantal minsken dy't har dit wer foarstelle kinne.

De nijsgjirrige beoardieling yn 'e hjoeddeistige weriepeningfaze fan Covid-19 is dat de measte fan' e wrâldwide oanbieders fan hotelsystemen har gewoane reaksjes demonstrearden fan it útroljen fan nije promoasjekampanjes, rjochte op hygiëne, feiligens en sanitaasje op ynternasjonale skaal. Wy kinne it wis iens wêze dat dizze aspekten mear en mear op 'e foargrûn sille wêze fan soargen by it gean fan plakken (lâns de hiele besikersreis, net allinich yn hotels allinich). Behalven as jo moatte reizgje, binne dizze ynspanningen lykwols net de driuwende motivator foar reizgjen. It liket derop dat de wrâldwide giganten fan it hotelsysteem no it konsept fan gastfrijens ferfange troch "hospitalization". De praktyske problemen lykwols, bgl. Wat wurdt oanbean yn plak fan it moarnsbrochje of it soarte fan fermaak yn libbene bars en hoe't dit noch noflike ûnderfiningen kinne wêze, wurde ûnbeantwurde en binne ûnderwerp fan 'e yndividuele hoteliers. Wat wy witte is dat alle operasjonele prosessen, fan bagaazjeferhanneling oant F&B oant skjinmeitsjen fan keamers, gyms en swimbaden, ensfh. Heech kosteneffektyf ûndersyk nedich binne, wylst de earste fraach stadichoan primêr opbout fan ynlânske reizgers, wêrtroch hotels wurde makke dy't ôfhinklik binne fan ynternasjonale boarne merken lije slim. Om't it foarsisber is dat bedriuw primêr lokaal sil wêze (hoewol wrâldwiid ferdield foaral troch OTA's) yn 'e kommende tiden is de konkurrint it eigendom op' e dyk as de echte feitenbasearre weardeproposysje en net in oar "merk" (mocht dat dan ea it gefal west hawwe). De âlde spreuk “alle saken binne lokaal”Hat yn dit nije ljocht ynienen wer belang krigen.

Dêrtroch sil feiligens en hygiëne as eleminten nimme, yndividueel gastfrijheidtalint it ferskil meitsje yn it meitsjen fan beleanjend gastûnderfiningen en net de evangelisten fan bedriuwshannelingen. Technokratyske rjochtlinen oer hoe't jo memorabele gastfrijheidsûnderfiningen kinne leverje wiene al swak foar de pandemy. No moatte hoteliers net allinich in protte fan har oanbod opnij útfine, se moatte ek nije oanpak ûntwikkelje dy't ûntwurpen binne om gasten werom te krijen en te behâlden (oars as de bekende loyaliteitsprogramma's) en dit freget in nij talint, foaral as de hoteliers wend wiene technokratyske merknormen folgje en ymplementearje oant no. Hoewol net alle bestimmingen en hotels diene it goed yn har ûnderskate kategoryen oer de lêste 20 jier fan groei en wolfeart, wiene hersteltiid, fersteuring, en turn-around kompetinsjes of relevante ûnderfining allinich as útsûnderingen yn fraach. No binne se de regel fan 'e dei.

destinations

In goed beheard hotel, fergelykber mei goed organisearre reis- en oare tsjinstferlieners, bloeit normaal mei it sukses fan in populêre bestimming. Mar mar in pear hotels en resorts op 'e planeet hawwe de reputaasje en de krêft om reizgers te lûken puur basearre op' e gastûnderfining dy't se kinne leverje.

It konsept fan it leverjen fan de best mooglike besikersûnderfining bliuwt essensjeel. Hotelbehearders wolle dat har gasten in memorabele ûnderfining hawwe fan it momint dat se oankomme. Niemand wol fuortendaliks bûten hotels yn in nachtmerje stappe of ûnferwachte swierrichheden hawwe om dêr te kommen.

Ik haw koartlyn in artikel publisearre oer gefolgen foar reisbestimmingen en har bestjoers-, behear- en ûntwikkelingsstrategyen yn Pre- en Post-COVID-19 kear (sjoch hjir). Ik noegje jo út om it artikel te lêzen en de folgjende refleksjes te beskôgjen oer nedige kearnkompetinsjes yn 'e Post-COVID-19-perioade as in trochgeande hantlieding foar bestimmingsbehear as sels strategieën foar werûntwikkeling.

Yn in nutedop hawwe desennia fan groei, meastentiids troch eksterne faktoaren, dy't as fanselssprekkend nommen waarden, in protte reisbestimmingen bedjerre en toeristyske amtners har benammen rjochtsje op promoasje - en ek op in selsmjittige lofpogingen - wylst se in kontinu negeare ferbettering fan de besikersûnderfining. Dizze dagen binne toerisme en reisbestimmingen wrâldwiid yn in serieuze steat fan krisis, ien dy't nimmen earder earder hat meimakke. Benammen nei desennia fan groei en "goudkoarts" tiden, is d'r net folle of gjin minsklik kapitaal mei in soad ûnderfining as prestaasjes yn herstel, turn-around en werstrukturearring, It begjint allegear mei de ferantwurdlike minsken, dejingen dy't tagong hawwe ta de boarnen en oanwizings jouwe. It profyl "pure promotor" fan management is ferâldere wurden, hast binnen wiken.

Gefolgen foar werving, seleksje en liederskip

Posityf tinke, bin ik oertsjûge dat in ynhiergolf de jammerdearlike gefolgen sil folgje fan skoattels en ûntslaggen dy't wierskynlik hurder reitsje as de oare sektor. Dizze ekstreme situaasje is it gefolch fan it feit dat jo gjin kapasiteiten foar tsjinst, reizen as akkommodaasje kinne bewarje en dat oanbod, lykas fraach, noch in heule tiid sil wurde beheind. De fraach liket te wêzen, as de perioade foarút itselde type minsken en kompetinsjes nedich is dy't wy hawwe sjoen yn desennia fan trochgeande groei - sa no en dan kombineare mei behearsleazens yn ferwachte komfortzones.

As in betûfte "brânwachtman" troch myn wurk yn 'e relevante sektoren mei útfierende ûnderfining en ynsjoggen sammele fia opdrachten op 4 kontininten, haw ik myn eigen strategy ûntwikkele by it selektearjen en ynhieren fan kaai talint op sawol line- as managementnivo. Yn 25 jier fan ynfloed hawwe yn 'e seleksje en ynhierprosessen foar ferskate hûnderten minsken kin ik de kandidaten dy't net útwurkje op' e fingers fan ien hân rekkenje. Dan is myn praktyk nochal oars as de mainstreammetoaden en relatyf tiidferbrûkend, hoewol it foar myn opdrachten altyd betelle. By it besjen fan CV's sjoch ik nei oft se in ferhaal fertelle (net needsaaklik oft de kandidaten presys deselde taak of taak hawwe dien as de posysje freget), ik praat mei safolle kandidaten mooglik, foaral as it giet om dejingen dy't soe posysjes hawwe foar direkte rapportaazjes, foarkar foar lange listen ynstee fan shortlists, om't dokuminten jo selden genôch fertelle oer ûndernimmerskip, strategyske of sosjale yntelliginsje, analytyske feardigens, it fermogen fan 'e kandidaat om komplekse senario's yn dúdlike sinnen te formulearjen, it lykwicht tusken taak- en resultaat- oriïntaasje, probleemoplossingsfeardigens, potensjeel, loyaliteit, geast, earlikens, yntegriteit, betrouberens, ego-kontrôle, struktureare oanpak foar it behearen fan situaasjes, driuw, ambysje ... en in gefoel foar humor hawwe. Dokuminten fertelle jo oer de eardere technyske ûnderfining, dy't nei in pear moannen oriïntaasje hoe dan ek minder relevant wurdt. Persoanlikheid en hâlding bliuwe relevant aktiva troch de heule wurkgelegenheidsskiednis.

As de sinne út is en de see kalm is, sjogge de measte minsken der goed út om in fêste koers te hâlden. Stoarm waar en it navigearjen yn unchartered wetters bringe wiere talinten en fûleindige hâlding op - of ûntdekke fatale hiaten. Topbestjoerders hoege net allinich doazen mei minsken yn te foljen foar te dwaan banen, mar se binne ek de kuratoaren fan 'e bedriuwsgeast en wearden - op ien of oare manier, meitsje of brekke. Tegearre mei dissipline sil in bliuwende gearhingjende positive geast de kaai wêze yn 'e krityske tiden oan' e hoarizon.

Dat sein, fanút myn perspektyf, haw ik my realisearre wat desennia fan komfortzones en natuerlike groei yn dizze sektor hawwe dien oan wervings- en seleksjepraktiken. As nije wervingsgolven it spotten en oanboarjen fan op it stuit fereaske kompetinsjes moatte beklamje, kin it ridlik wêze om te tinken oer mienskiplike gewoanten by werving, seleksje en liederskip.

Oant dat punt binne hjir in pear myten en breed foarkommende praktiken dy't miskien moatte wurde befrege:

  1. "Ik haw allinich tiid om gemiddeld 6 sekonden te besteegjen foar earste CV-screening"

Fansels begryp ik de situaasje fan HR-minsken en rekrutrearders mei hûnderten CV's dy't dei by dei streamt, mar ik akseptearje dat net as ekskús. Under it begripen fan dit kinne jo besjen, of de kandidaat technyske ûnderfining hat foar it dwaan fan in bepaalde baan. Jo kinne lykwols net fierder sjen dan dy ûnderfining, fral yn termen fan 'e wearden fan' e kandidaat, dy't ik it meast beklamje soe. Werving is in oefenwedstryd wurden wurden basearre op buzzwurden, de earste screening faak delegearre oan jonge ôfstudearden of, noch slimmer, oan ATC-kompjûterprosessen. Ik bin it folslein iens dat dit foar bepaalde rollen goed genôch is, mar foar in protte rollen en posysjes, op basis fan dy praktyk, smyt jo talint yn 'e bak. Sterker noch, it is in ferlerne kâns, foaral as de buzzwurden de ferkearde wiene, om't jo noait kinne foarsjen hokker soart potensje en talint op jo doar kinne klopje. Wa't my hjir folslein net mei iens is, moat de sin "Wy binne yn 'e oarloch foar talint" wis net mear neame. Benammen dit jildt foar hierbehearders dy't te drok binne om te graven yn alle relevante kandidaten by de hân en allinich twa of trije profilen wolle sjen. Se moatte de middei leaver oerslaan en de tiid nimme om nei it bêste te sykjen: net allinich de kandidaten dy't it wurk kinne dwaan of in gat ynfolje, net dejingen dy't it tichtst by de definieare buzzwurden en stereotypen komme, mar dejingen dy't it bêste kinne generearje mooglike wearde foar it bedriuw, dejingen dy't in ferskil kinne meitsje. Ik bin faak ferrast en teloarsteld om te sjen dat direkteuren tiid fertsjinje yn einleaze of nutteleaze gearkomsten, lunsj of konferinsjes, ynstee fan wichtige tiid te besteegjen oan 'e seleksje en soarchfâldige ôfhanneling fan' e primêre aktiva fan in bedriuw.

  1. "Allinich kandidaten dy't oan de kritearia foldogge wurde op 'e hichte brocht"

D'r binne twa redenen wêrom't dizze praktyk werom kin reitsje en, yn in protte gefallen, docht.

Earst fertsjintwurdiget in wurkjouwer in merk en in suksesfol merk fertsjintwurdiget in set fan geast en wearden, net allinich ûntwerpnoarmen en narrative rjochtlinen. HR as kontrakteare recruiters fertsjintwurdigje dit merk ek. As respekt en mindfulness diel binne fan dizze merkwearden, moat in bedriuw op alle oanfregers reagearje mei in earste befestiging en in melding dat it proses is foltôge. Yn 'e digitale tiid fan automatisearring is d'r gjin ekskús wêrom't dit net kin wurde, sels foar in grut oantal oanfregers. Wer, yn in "oarloch foar talint", koe it wurde beskôge as minne praktyk om dit net te dwaan. Sterker noch, as de kandidaat úteinlik bombardeard wurdt mei nijsbrieven of spam fan dit bepaalde bedriuw.

Twad: jo moetsje minsken altyd twa kear yn jo profesjonele wrâld. Mislukte kandidaten kinne trochgean nei konkurrinten, kinne klanten wurde of ynfloed krije op oare gebieten dy't relevant binne foar it bedriuw. Yn 'e hieltyd feroarjende wrâld fan ferskowingen yn eignerstruktueren as alliânsjes, fúzjes en oernames, kin de minne yndruk fan juster in bliuwende ynfloed meitsje. Ynstee, as in bedriuw kandidaten mei respekt behannelt en updates leveret yn it seleksjeproses, kinne jo sels in mislearre kandidaat krije as advokaat, fral as hy of sy yn steat is om te begripen wêrom't se de finishline foar de oaren net oerstieken. Professionals kinne libje mei in "Nee, tank!" mar professionals wolle ek de reden foar de "Nee" begripe, foar har eigen analyze en ferbettering. D'r is in risiko dat, as HR-minsken en rekrutrearders arrogant oerkomme en it proses net goed behannelje, se de reputaasje fan it bedriuw kinne beskeadigje, om't it wervingsproses in wichtige ûnderfining is dy't it bedriuw dielt mei de bûtenwrâld fia har oanfregers ,

  1. "Hy / sy wurke foar (... grutte namme ...), dus hy / sy moat goed wêze"

Minsken - ynklusyf mysels - falle sa no en dan foar yllúzjes. In namme mei in hege profyl op in CV as visitekaart stimuleart faaks it idee dat minsken fan dit bedriuw better kinne wêze dan kandidaten fan minder bekende bedriuwen. As jo ​​in marketingmanager wiene dy't belutsen wie by kampanje foar in topferkeapend produkt, soe jo ego jo miskien fertelle dat jo better binne dan de persoan dy't in wat hurdere baan hat mei it ferkeapjen fan in mear útdaagjend produkt. Glanzende nammen kinne deadlik skitterend wêze, om't se neat sizze oer de echte ynfloed en rol dy't dizze bepaalde kandidaat persoanlik hie yn in suksesferhaal. Ik leaver kandidaten dy't echte persoanlike ympakt, analytyske en laterale tinkprobleemoplosser kinne demonstrearje, dy't ferantwurdlikens oernimme en oare kandidaten oertreffe dy't allinich gelok wiene om te riden op in welle fan lokkige omstannichheden of tafal.

Yn tiden as werstel earst op 'e aginda is, binne mislearrings faak in goede learûnderfining. Jo tosken skopt krije as jo belutsen binne by in mislearre poging, kinne jo mear leare dan op ien of oare manier meidwaan oan suksesfolle gefallen. Hoewol ik it iens bin dat fertellen fan ferhalen in ynfloed hat yn it ynhieringsspul, leau ik ek dat d'r gjin grutte persoanlikheid is mei in maklik ferline. Eartiids hawwe wy yn Post-COVID-19 kear minder "dazzlers" en mear minsken nedich mei bewezen prestaasjes dy't omgeane mei krityske taken en in geweldige hâlding as it dreech wurdt. Yn 'e desennia fan groei hawwe in soad minsken noait in krisis meimakke, dus heul pear kinne de behoeften fan herstel, herstrukturearring en omkearing oanpakke en beheare.

  1. "Wy hienen in heul goed wjerskanten begryp fan wat moat wurde dien"

Wis, dit is in plakkerich probleem. Jo kinne it net betelje om mei minsken te wurkjen dy't konstant mei jo argumearje en debatearje. Yn 'e measte operasjonele rollen moat d'r in minimum wêze fan konstruktyf debat tusken teamleden en managers. Mar dan wer, ferjit jo ego efkes. Hooplik wolle jo gjin CV-profyl ynhiere, jo wolle ek minsken mei harsens en in profesjonele miening. Jo ferwachtsje fearkrêft? Dan kinne jo ek better wjerstean wêze. Ik haw sjoen dat stazjêres mei geweldige foarstellen en oplossingen komme, dêr't nimmen yn 'e gelederen fan' e mear betûfte gedachte oer hat. Haw ik de miening oerhelle om't it kaam fan "de stazjêr"? Nee dat haw ik net dien. Ik moedigje elkenien oan om eigendom te meitsjen fan in mienskiplike missy en foarútstribjend is wis in essensjeel diel fan it meitsjen fan dat eigendom. Dêrom wol ik kandidaten útdaagje yn ynterviews, en se skoare punten as se my werom betelje, op in konstruktive manier. Unthâld: "Lieders dy't net harkje sille úteinlik wurde omjûn troch minsken dy't neat te sizzen hawwe" (ûnbekend).

D'r is in minsklike oanstriid om sympatisearje mei minsken mei wa't jo wat gemien hawwe. Foar ynhier fan managers kin dit in ferlykbere karriêre of eftergrûn wêze, deselde skoalle, lân fan komôf, "buddy-netwurk", leauwen, ûnderfiningen, as mienskiplike eardere wurkjouwer en liedt faak ta stereotypen ynhieren. Minsken fiele har noflik mei konformiteit. Somtiden is it gewoan pure idelens. Yn 'e psychology wurdt dit "it Groupthink Phenomenon" neamd. Mar dan wer, as twa minsken konstant deselde werjeften diele, wurdt ien dêrfan nutteloos. Ferskaat wurdt net fermindere ta geslacht as etnyske kategoryen as leeftyd. De echte wearde fan ferskaat is yn ferskillende werjeften en bydragen. Ek kin de ûnderfining twa ferskillende manifestaasjes hawwe. Oan 'e iene kant, as it giet om smelle minsken, kin har ûnderfining in lêst wêze foar it bedriuw (en foar harsels). As in organisaasje lykwols de brede ûnderfining kin ûntsluten fan iepen-minded, erfarne professionals dy't noch it fermogen behâlde fan konstante learen en de-learen, kin it enoarme tiid en jild besparje, en úteinlik in libbensredder wurde.

Lykas yn post-Covid19-tiden sille prosessen en tsjinsten foar re-engineering en opnij ûntwerp krúsjaal wêze, jo hawwe gjin minsken nedich dy't ferlern binne sûnder it bedriuwshannelproseduere of dy't gewoan wachtsje op oaren om oplossingen te leverjen. Jo sille minsken nedich wêze dy't it tsjil opnij kinne útfine as it nedich is of it fleantúch te reparearjen wylst it fljocht.

  1. "Wy hawwe ús strategy te plak. Net jo soargen"

It is altyd bjusterbaarlik as fertsjintwurdigers fan 'e bedriuwen jo fertelle dat se ien fan' e advizenburo's 'grutte namme' hienen belutsen by it ûntwikkeljen fan 'har' bedriuws- as bedriuwsstrategy. Ik haw sels yn in relevante advysburo foar topstrategie wurke, ik wit dat d'r grutte wearde kin wêze om nij tinken fan bûten yn te heljen. Dat is lykwols mar de helte fan 'e wierheid. Yn 'e wrâld fan toerisme, reizen, gastfrijens en wierskynlik ek yn oare sektoren is d'r gjin tekoart oan strategydokuminten en "powerpoint charts" dy't beskriuwe wat dernei moat wurde dien. D'r is gewoan in tekoart oan útfiering. Dit gebrek oan útfiering begjint mei in gebrek oan eigendom. Benammen yn 'e bedriuwswrâld wurde strategyen amper goed kommunisearre en omfoarme ta aksjes, om't se meast wurde besprutsen yn' e rûnten fan direkteuren. Yn in soad gefallen binne se lege útdrukkingen foar de mearderheid fan 'e teamleden en meiwurkers fan it bedriuw. Ien essensjele eask foar it sukses fan in strategy is ymplemintaasje, dy't allinich wurket as elk teamlid har of syn spesifike rol ken binnen dy strategy, tegearre mei in pear fan 'e KPI's dy't se moatte leverje. Om dit te berikken is eigendom de kaai, en, as konsekwinsje, ek dielname en feedback. Yn post-COVID-19 kear is it miskien net nedich om alles oerboard te smiten yn wat eartiids in lûd lange termynstrategy wie. In pear fûnemintele dingen sille lykwols wis moatte oanpast wurde op sa'n manier dat elkenien wit wat oars te dwaan. Jo krije heul ferskillende resultaten, ôfhinklik fan jo oanpak: of befel jaan oan ûndergeskiktens as dielen fan eigendom fan 'e strategy en winne se om se echt yn te setten om de ekstra myl te gean.

Foar- en post-COVID-paradigma foar kearnkompetinsjes

Hjir kin ik feilich oannimme dat de pandemy besteande trends twingt en fersnelt ynstee fan har te meitsjen. Dit jildt foar digitalisaasje, op ôfstân wurkje, en ferhege soargen foar sûnens. Derneist soarget de situaasje foar in massale klap foar de reis-, gastfrijens en toeristyske sektor dy't falt fan desennia fan groei en wolfeart yn in steat fan skok. Binnen in pear wiken binne d'r finansjele rampen troch opsluting, in potensjele resesjebedriging en in lestich te foarsjen perspektyf foar herstel. Wylst yn tiden fan groei bepaalde kompetinsjes of praktiken yn fraach binne en guon swakke punten net sa dúdlik binne, fereasket herstel in oare oanpak; strategysk, finansjeel en operasjoneel. Dêrtroch omfettet dit de needsaak foar ferskate kompetinsjes en oerwagings dy't miskien binne negeare yn tiden fan heech fleanen. Yn 'e skema hjirûnder haw ik bepaalde wearden of aspekten fan' e "gouden rush" tiden ynsteld tsjin 'e behoeften en kompetinsjes fan hersteltiden. Dit is wis gjin folsleine list. It basisdoel is om de wize wêrop't tiden binne feroare te visualisearjen en sa binne algemiene betingsten, dy't moatte wurde oanpakt troch in oare oanpak, in oare tinkwize, en oare prioriteiten.

Paradigmeferskowing yn kearnkompetinsjes foar herstel nei Post-Covid-19

In ûnderfining út myn profesjonele argiven en resultearjende konklúzjes

Yn 'e lêste tsien jier, ûnder oare aventoerlike misjes, hie ik ferskate opdrachten foar ûntwikkeling en problemen sjitten yn Súdeast-Aazje. Yn termen fan liederskip wie it oan it roer fan yntegraasje nei fúzje fan twa ferskillende bedriuwen, dy't elk lúkse tsjinsten leverje yn trije ferskillende lannen (riviercruises, hotelskippen, ekskurzjes, ensfh.), Ien fan 'e meast spannende en útdaagjende misjes I haw hân. De fraach wie heech en prognoazes wiene poerbêst, de útdaging lei net yn it leverjen fan in strategyske ferskowing of omslach, mar, operasjoneel, hienen de twa bedriuwen heul ferskillende oanpakken foar bedriuw, gjin echte struktureare behearsysteem, en gjin betroubere kontrolearjende systemen. It meast útdaagjende aspekt wie dat elk fan 'e twa bedriuwen waard dominearre troch ferskate groepen fan ferskillende etnyske oarsprong. D'r wiene konflikten yn 'e lange en striidrige histoarjes fan har lannen, dy't net folslein waarden ferjitten. No, fanút in profesjoneel eachpunt, like wat ik moast dwaan logysk en maklik - op papier: streamline operaasjes, mienskiplike noarmen en prosedueres ynstelle, en in kontrolearjend systeem dat it bedriuw betroubere gegevens levere. Mar om dit troch te sjen mei dizze struktuer by de hân wie de echte útdaging. Post-fúzje situaasjes binne normaal tiden fan desoriëntaasje foar it personiel en it hingjen fan har gewoane gewoanten en praktiken wie in natuerlike reaksje. Feroaringsbehear begjint mei it bouwen fan fertrouwen. In stevich liederskip oprjochtsje en tagelyk eigendom oanmeitsje wiene de faktoaren foar make-of-brek yn dizze situaasje. Hjir wie de muoite om de minsken mei it juste potinsjeel te identifisearjen, har te ûntwikkeljen en har dwaande te meitsjen mei fermannichfâldigjen fan in gearhingjende geast fan eigendom it meast beleanjend resultaat, einlings, holp de trochbraak te berikken.

Neffens Confucius binne d'r trije metoaden dy't wy wiisheid kinne leare: 'Earst, troch refleksje, dat is de edelste; Twad, troch imitaasje, dat is it maklikst; en tredde troch ûnderfining, dat is de bitterste '. It liket dat ûnderfining my it measte hat leard en sûnder refleksje soe it neat wurdich wêze.

Yn Súdeast-Aazje (en faak earne oars ek), om effektyf te wêzen yn jo projekt, moatte jo de meast relevante kommunikaasjekoades kreake oangeande kultureel erfguod en mentaliteit en in fisy meitsje, elkenien der diel fan meitsje (meiwurkers wurdearje oer it algemien coaching oangeande har rol yn in strategyske fisy) en fierders, as jo bepaalde prinsipes en dissipline stevich hanthavenje, sille jo de meast trouwe, tawijde en meinimmende assosjearders hawwe dy't jo kinne betinke. As jo ​​lykwols beheare mei it brûken fan bedriuwshierargy, memo's en e-posten wylst jo by jo buro sitte, wurde jo miskien net dúdlik begrepen (seker net yn termen fan it generearjen fan eigendom!) En, wierskynlik, sil der neat barre. Belutsen minsken sille jo wierskynlik ek net litte, út eangst om gesicht te ferliezen, dat is in kearnprobleem yn Aziatyske maatskippijen. Faker as net is neat eins sa't it liket.

Sawat twa jier lyn begon in oare ôflevering, dy't minder suksesfol wie, teminsten foar ien fan 'e belutsen partijen. Op dat stuit waard ik útnoege foar it Jeropeeske haadkantoar fan in wrâldwide upscale leveransier fan reis- en horeka-relatearre tsjinsten, foaral hotels plus wat seldsume en oansprekkende oare oanbiedingen, oer in potensjele opdracht om te soargjen foar de aktiva en ûntwikkelingen yn har divyzje Azië-Pasifyske Oseaan. , Fan myn eardere wurkûnderfining yn Azië genietsje ik tige fan wurkjen yn dat diel fan 'e wrâld.

Yn it gefal fan dizze opdracht, dy't wy op dat stuit besprutsen, hie myn earste ûndersyk my in pear foar de hân lizzende yndikatoaren sjen litten wêrom't it fermogen fan it bedriuw yn dat gebiet net oan de ferwachtingen foldie, hoewol it útsûnderlike produkten wiene. Nei alle gedachten hat it bedriuw net op syk nei de typyske eftergrûn fan hotelierkarriêre en wie ynteressearre yn in mear out-of-the-box strategysk minded ûndernimmersprofyl, wy leek op deselde side te wêzen. Op dat stuit wie it mienskiplike bedriuwsmodel fan ynternasjonale hotelketens basearre op ynkommen meast ûntliend oan management- en royaltykosten al fersliten en it bedriuw like ekonomy fan omfang te beklamjen ynstee fan skaalekonomy. Dat, ik wie heul motivearre, fertrouwen en ynteressearre. Spitigernôch, koart nei de earste diskusje, wie it bedriuw ynklusyf alle wrâldwide aktiva ynienen te keap en waard de diskusje ferâldere.

Ik folge twa jier net mear op en ik krige ek gjin fierdere transparante statusupdates. Ik lies seis moanne letter oer de nije eigners yn 'e hannelpars. Tafallich hierden se krekt yn 'e tiid fan' e wrâldwide lock-down Covid19 in stereotype "ex-pat-profyl" mei in spoarrekord yn it betsjinjen, skaalfergrutting en replikearjen fan 'e manier wêrop de horeka-yndustry wend waard om oer in lange perioade te wurkjen. Dit wie skynber in "conformity hiring" -beslút, by in bedriuw wêr't tradisjonele saaklike oerwagings, gedachten en kompetinsjes al it heulst binne, yn in tiid dat de wrâld fan gastfrijens yn 't slot sit en ynnovative disruptive oanpak nedich is om wer momentum en konkurrearjend te krijen foardielen. Yn in perioade wêryn skaalfergrutting fan hoteletiketten syn hichtepunt hie en, troch Covid-19, doe't fan ynvestearders wurdt ferwachte om oare gebieten te sykjen dan nije hoteleigenskippen, kaam it my ta dat it bedriuw noch leaude yn it herstellen fan ferâldere praktiken. Se prestearren wrâldwiid net al te goed foarôfgeand oan 'e pandemy en har pipeline fan nije hotels wie jierrenlang leech west, sels foar de beskoatteling.

De asset ljochtstrategy foar gastfrijens bedriuwen wiene al foarôfgeand oan 'e pandemy oan' e fraachkant en sille no wurde ferswakke troch in fermindere oanbod fan kânsen yn 'e kommende jierren. As de skaalekonomy minder kânsryk is, kin de ekonomy fan omfang de alternative rûte wêze om te gean. Mar dan binne tsjinstferbetterjen en opnij útfine of útwreidzjen fan de weardeketen mear relevant dan replikaasje.

Yn alle earlikheid kin de útfierende dy't it bedriuw ynhierd noch signifikant bydrage oan it herstel. It die my lykwols tinken dat in pear bedriuwen noch tinke soene dat de Covid-19 "rip" in tydlik probleem wie sûnder fierdere langduorjende gefolgen. Sûnder it beskôgjen fan de detaillearre feiten en beoardielingen efter dizze observaasje, dy't ik net wit, is de saak geskikt om algemien te yllustrearjen dat bedriuwen stadich of hielendal net reagearje kinne op fûnemintele nije situaasjes, easken en prioriteiten of de feroaring yn easken yn útfierende profilen. Se hâlde wierskynlik oan it idee dat de ynternasjonale skaalfergrutting, labeling, replikaasje en franchising yn gastfrijens (faak oantsjutten as managementkontrakten), tegearre mei bedriuwsrjochtlinen, nei de skok op deselde manier soene trochgean as wie neat substansjeel bard en dêrom , it type kompetinsjeprofilen en -praktiken dy't yn desennia fan groei wurken, soene bliuwe sûnder twifel te bliuwen.

Hypotetysk kinne jo freegje oft in protte karriêres en eftergrûnen fan hotelhotels tige op inoar lykje, dêrom is konformiteitstinken sterk útsprutsen, bleatstelling oan drastyske strategyske ferskowingen yn 'e ôfrûne desennia wie relatyf leech, en dêrom is it folgjen fan âlde paradigma's yn it oanpakke fan herstel de meast wierskynlike oanpak fan wurde ferwachte. Yn in bepaalde hichte soe dat goed mei my wêze. Ik leau gewoan net dat it sin hat om it systeem fan juster wer op te bouwen en opnij nei te tinken doe't dizze oerbelêstige oan 'e praktyk al foar de pandemy sêding waard.

Dizze konklúzje is net allinich basearre op 'e effekten fan klimaatferoaring as de nije teoryen oer de-globalisaasje, resesje of horizontale groei beheiningen, it is ek basearre op hoe't wy sille wurkje en hoe't wy sille reizgje, libje, ite of sliepe en hoe't wy sil ús jild yn 'e takomst útjaan: oars.

As jo ​​it iens binne dat de COVID-19-pandemy mear wie dan in tydlike steuring, kinne jo ek leauwe yn in pear duorsume feroarings en gefolgen foar bedriuwen foar herstellen en opnij bouwen. Hoewol foaroardielen en stereotype kategoryen gefaarlik binne en faak ûnrjochtfeardich binne of yn in soad gefallen net fan tapassing, liket it logysk te wêzen dat d'r in hegere fraach is nei nije kearnkompetinsjes oan 'e hoarizon, dy't amper wurde ûntwikkele of beskôge troch "bedriuwsoldaten". Yn 'e bedriuwswrâld, direkt ûnder it boppeste nivo (soms ek dat nivo ynbegrepen), learje jo gau oer de ferantwurdlikheden fan OTHERS en hannelje dêrop as in survivalprincipal (faak oantsjutten as "CYA”Belied as de skuld game). Hjir wurdt fearkrêft faker sjoen yn it ljocht fan ferbettering fan persoanlike karriêre yn stee fan oangeande it wolwêzen fan it bedriuw as it bedriuw. Yn minder struktureare, faaks mear útdaagjende, ûndernimmende omjouwings, wurde jo konstant twongen om opnij te tinken wat JO noch kin dwaan om de situaasje te ferbetterjen en ekstra wearden te meitsjen. Jo eigen ferantwurdlikens foar it meitsjen fan in positive ynfloed is unbeheind. It is de mjitte fan eigendom dy't it ferskil makket - tusken in pear oare weardefolle aktiva. Dizze ferskillende oanpakken by it oanpakken fan 'e útdagingen sille de kommende tiid dúdlik wurde. Ferskillende tiden easkje oare regels. Fersteurende tiden generearje steurende antwurden en yn perioaden fan desoriïntaasje kinne de ynsette "iere fûgels de wjirms fange".

Fergrieme noait in krisis! Kom sterker út.  Good luck en bliuw sûn!

Koarte bio Richard Adam

Seizoen ynternasjonaal C-nivo-bestjoerder en bestjoerslid yn assetbehear en ynvestearring, bestimming-, resort-, frije tiid-, kommersjele unreplik guodûntwikkeling en plakfoarming fanút in 360-graden perspektyf, fan greenfieldstrategy oant leverjen fan libbensfetbere ûnderfining en behâld fan besikers , mei wurkûnderfining op 4 kontininten en in searje prestaasjes yn needige en útdaagjende werstrukturearings- as werstelmissys, 20 jier rapportaazje op bestjoernivo. Digitale advokaat, media-oplaat, goed bewezen iepenbiere sprekker, einleas nijsgjirrich.

Sjoch ek auteurs Slideshare side foar presintaasjes en lêzingen. LinkedIn profyl

#rebuildingtravel

Printfreonlik, PDF & e-mail

Oer de Skriuwer

Richard Adam

Richard Adam
München, Beieren, Dútslân
Chief Executive Optimist
Reizen / Toerisme www.trendtransfer.asia

Mear dan 25 jier. fan oanhâldende ynternasjonale útfierende opdrachten, 20 jr. rapportearje op bestjoersnivo, C-nivo en NED-rollen yn ûntwikkeling, assetbehear yn kommersjeel ûnreplik guod, toeristyske bestimmingen, resorts, tsjinsten, frije tiid, sport, gastfrijens, ferdivedaasje en lúkse op 4 kontininten. Ynternasjonaal spoarrekord fan heech profyl fan prestaasjes yn opdrachten mei "bestjoerdersstoel" ûntwikkeljen fan "plakken" fan strategy, masterplanning, organisatoaryske ûntwikkeling oant de libbensfetbere besikersûnderfining, behâld, pleitbeslút incl. werstrukturearring, omslach, ynvestearring, M&A. Fisjonêr en strategysk lieder en motivator, struktureare, praktyske, resultaat-rjochte. Digitale advokaat. Betûfte iepenbiere sprekker en auteur